回顧100多年來的世界汽車發展史，不難發現，世界汽車工業領導者的更替，都源于其擁有跨越時代的利器。福特廉價的T型車，阿爾弗雷德?斯隆帶給通用的現代公司管理體系，豐田的精益化生產方式（TPS）。

    上世紀末，還在德國奧迪工作的現科技部部長萬鋼，就意識到，中國汽車產業跳躍式發展，新能源汽車是一個切入口。在傳統汽車業領域，各大跨國公司的技術已經發展到非常高的水平。如果中國從零開始做內燃機汽車，勢必會碰到一些知識產權的問題，新能源汽車完全可以避免這些。傳統汽車我們落后國際先進水平20多年。回國前，他在寫給科技部的一封信中這樣提到。

    曾幾何時，大部分中國汽車企業似乎已經自覺地接受了世界工廠的角色定位，用廣闊的本地市場甚至寶貴的股權來換取也許很快過時的技術；習慣于進口昂貴的原材料和零部件，依靠低廉的勞力、土地和不斷壓縮的成本，自相殘殺來爭奪殘羹冷炙。

    三十年的中國汽車發展史，市場換技術的結果，依然是核心技術無法逾越，命運掌握在在別人手中。

    而比亞迪和王傳福，因為電動車商業化的實踐，被時代推向了舞臺的中心。

    夢的解析

    一夜醒來，突然發現比亞迪從一只貓變成了老虎！富士康國際的一位負責人如此驚呼。

    驚呼的不僅僅是早期的對手郭臺銘的富士康。比亞迪跨入汽車行業之后，豐田曾經將外型、內飾酷似卡羅拉的F3買回，詳細研究為什么F3能這么便宜。

    在王傳福看來，答案很簡潔：首先，利用人力優勢，自上而下垂直整合成本。其次，真正掌握核心技術，決定自己的命運。

    垂直整合成本，首先是人力成本的優勢。具體體現就是半自動化半人工的生產方式。不論是在最初在鎳鎘、鎳氫、鋰電池領域，還是后來進入汽車制造業，都使比亞迪的生產成本驟降，效益提升。模式看上去簡單，據說有企業模仿，卻不得要領。

    同樣出于成本考慮，比亞迪堅持自力更生。

    深圳坪山汽車產業基地，在焊接、涂裝、總裝等幾大工藝生產上，總共有2000多項設備是比亞迪自己研發制造。有些設備，就連汽車專家都見所未見。比亞迪的汽車工程師，不僅要設計生產車身，還要設計生產包括汽車引擎、空調、燈具、安全帶、安全氣囊、電子產品等各種汽車零部件。

    而占據汽車主要成本之一的模具制造，也是比亞迪自主開發的。

在深圳的比亞迪總部，工人宿舍、職工公寓、足球場、幼兒園、超市、中學無所不有。所有管理層和員工一起在大食堂排隊，吃五塊錢一份的大鍋飯。

    基于同樣的原則，王傳福堅持自己培養專家和人才。現任比亞迪汽車銷售公司總經理的夏治兵就是1998年王傳福親自在高校招聘的畢業生。

    而在比亞迪位于上海松江的汽車工程院，90%是2004年以來畢業的學生。學員有一項重要工作就是拆車和寫分析報告。剛開始，有些年輕的汽車工程師不敢拆卸豪華車，王傳福知道后，當眾用鑰匙劃破自己的進口奔馳，現在，你們可以拆我的車了。

    為激勵人才，王傳福在2002年籌備眾多事業部時許諾，任何一個事業部能做到營業額30億、凈利潤5億的話，就可以從比亞迪股份拆分出去，單獨上市，團隊成員將得到巨大的股權激勵。

    而核心技術，更是比亞迪能多元化生存的根本之道。

    比亞迪的目標就是要成為像日本東芝這樣的企業，擁有真正的核心技術，不止是一個通路，不止是一個組裝。什么叫真正的核心技術。假如東芝要垮掉的話，全球很多企業就要關門了，這就厲害，這就是企業的價值。

    比亞迪在汽車業務上實現價值，靠的就是電動車。而電動車的核心技術，就是高容量、高安全的汽車電池，而電池的成本優勢則是比亞迪縱橫馳騁、一劍封喉的必殺技。

    但外界幾乎沒有人相信，比亞迪能真正成功地將電動車商業化。

    夢的代價

    外界的質疑并非毫無道理。比亞迪目前面臨的主要問題有三個：第一，比亞迪電動車的電池技術和安全問題是否達標？第二，充電站等配套設施如何完善？第三，政府對比亞迪能否在稅收、使用等各個環節予以扶持？

    盡管王傳福聲稱比亞迪電動車的電池很安全，并準備向公眾證明，這是一塊用火燒都不會爆炸的電池。但是質疑的聲音顯然也很權威。

    從目前看，國家工信部主推的還是鎳氫電池。他們認為鎳氫電池技術比較成熟，比亞迪的鐵電池實際上是一款以磷酸鐵作為正極材料的鋰電池產品，但是目前多數觀點認為鋰電池技術不完全成熟，安全性等方面有欠缺。比方說日本的鋰電池技術性能就很好，儲量比鎳氫電池要高很多，而不是高一點。但是有一個問題，就是裝配這種電池的車輛，在大功率急加速的過程當中，如果電池發熱過快，可能會出現爆炸隱患。中華工商聯新能源商會的執行秘書長王月海對記者說。

    王月海所說的工信部主推鎳氫電池，即7月1日工信部剛剛頒布施行的《新能源汽車生產企業及產品準入管理規則》（以下簡稱《規則》）。在《規則》中，工信部將新能源汽車劃分為起步期、發展期、成熟期3個不同的技術階段。其中，使用鉛酸蓄電池和鎳氫電池的混合動力乘用車被列為成熟期產品，使用鋰離子蓄電池、燃料電池的混合動力和純電動汽車，則被歸為發展期或起步期產品。按照規定，成熟期產品與常規汽車產品相同，可正常上牌照并在全國銷售使用。發展期產品與起步期產品只能批量或小批量生產，且只在批準的區域和范圍銷售或示范運行，且需要進行監控。

    這種技術路線上的分歧讓人困惑。因為科技部之前一直比較看好鋰電池，近期關于汽車動力電池的研發經費都主要投向鋰電池。而工信部搶在科技部主導的《推薦目錄》出臺之前頒布《準入規則》，似乎明確了鎳氫電池將成為我國新能源汽車的發展方向。

    我覺得國家主管部委應該統一思想，達成一致。專家可以有不同意見，但國家管理部門還是要有統一的聲音。這樣才有利于產業發展，不至于讓企業無所適從。王月海說。

    事實上，工信部出臺《規則》的潛在因素更值得玩味。

    鋰電池和鎳氫電池的抉擇，并不僅僅是技術方面的考慮，更像是車企之間的一場斗智斗勇。

    目前國內大型汽車企業研發的混合動力車型，如一汽奔騰、上汽榮威、奇瑞A5和長安杰勛、通用君悅等混合動力轎車均是采用鎳氫電池技術。而大量采用鐵鋰電池技術的民營汽車企業只是少數，比亞迪是其中的佼佼者。

如果鋰電汽車是我國在激烈的國際競爭中難得的一次歷史機遇，鋰電汽車將帶來一場能源革命和產業革命。（中國工程院院士陳立泉語）那么，這些大量采用鎳氫電池的大型汽車企業將何去何從？

    因此，《規則》的出臺實施，被認為是國內各方利益制衡的結果。

    即使，鉛酸電池有嚴重的環境污染；鋰離子電池會以更優越的性能逐步取代鎳氫電池，（盡管鎳氫電池技術目前最為成熟，也便宜安全，占據了全球99％的混合動力電池市場份額，但是國際主流汽車企業普遍認為鋰電池代表未來5年內的發展趨勢，事實上，即便是鎳氫電池的代言車型豐田普銳斯也在考慮使用鋰電池。）博弈的結果，依然是以鋰電池為代表的新能源汽車被限制其產品推廣。

    基于同樣的原因，在公共場所修建充電站等配套設施，與傳統石油行業如何進行利益協調，以及政府在稅收、消費使用等各個環節如何扶持等等，都是比亞迪發展電動汽車不得不面臨的現實難題。而一旦這些問題解決不了，比亞迪電動汽車的推廣就會受到嚴重制約。

    話雖如此，對于比亞迪而言，坐等政策利好幾乎等于白白流失機會。據比亞迪有關人士透露，為影響和培養使用電動汽車的消費環境，今年下半年，F3DM雙模電動車將在全國的主要城市進行巡展，并組織系列試駕活動。

    夢與現實

    比亞迪北京最大的經銷商鑫敏恒店總經理蘇平最近心情不錯。5、6月以來，他單店每月的銷量都保持在500臺左右。不但F3銷售強勁，F6銷量也跟著節節走高（6、70臺左右）。

    這種暢銷的勢態，從2006年就逐步顯露，去年更是達到3600臺的歷史新高。

    從2001年開始申請成為比亞迪北京地區一級經銷商，到2005年在京開路建成首家旗艦店，蘇平親身體會到比亞迪品牌成長的每一步軌跡。眼下，他申請的A3網又獲得批準，正在開建店面和職工宿舍。

    對于F3DM（雙模電動車），蘇平覺得價格還是偏高。如果國家針對新能源車的具體優惠政策出臺比如單車補貼五萬，就很有旺銷的可能。蘇平說。當然，油價也將是重要的影響因素之一，如果油價高到200美金一桶，那新能源車肯定就起來了。

    蘇平所說的優惠政策，是指2009年2月5日出臺的《節能與新能源汽車示范推廣財政補助資金管理暫行辦法》，該辦法確認了補貼標準和補貼范圍，但沒有明確針對個人新能源購車者的補貼政策。

    不管能不能實現，最起碼，這款車能出來，對提升品牌有好處。蘇平說，最近德國大眾要跟比亞迪合作新能源鐵電池的消息，也讓他很受鼓舞。F3DM我在深圳開過，充一次電能跑二三百公里，很好的車。蘇平對記者豎起大拇指。

    但消費者是怎么想的呢？

    如果沒有補貼，我還是不會買。王先生給記者算一筆賬，以一輛家庭用車每年行駛約2萬公里計算，電動車每年可節省油費約5000元，10年也不過才省了5萬元油費。對目前沒有補貼的個人消費者而言，F3DM的價格（14.98萬）顯然還是缺乏吸引力。

    據比亞迪專業人士介紹，F3DM電池組的成本在5萬元，規模化生產，即年產達到20萬輛以后，整車的價格下探2-3萬并不是難事。而目前，推廣的重點只能是集團客戶。

    而在王傳福看來，價格可能是最不應該關注的。畢竟，成本控制一直是比亞迪的強項。

    銷售渠道遇到的問題，才是需要注意的。

    蘇平至今還記得王傳福親自到店招商懇談的情景，當時覺得他人不錯，蘇平說。

    而最終讓蘇平下定決心追隨比亞迪到底的原因其實也簡單，就是比亞迪在北京地區同品牌同網的經銷商不多，布局基本還屬合理，彼此影響不大。

    同城的另一家經銷商北方華鵬總經理王瑞江的壓力，或許要比蘇平更大一些。盡管今年上半年已經完成了去年全年的任務量（2000多臺），但是主要是F3一款車暢銷，每月近100臺F6的滯銷，讓他有些焦慮，因為占用了大量周轉資金。而從大區經理那里傳達的銷售指標（庫存）仍在逐月累加。

    類似北方華鵬這樣的情況，在比亞迪的銷售網絡中并不少見。好在，目前比亞迪的產品銷售勢態整體在往上走，發車、結款、返利都很及時。而一旦出現銷售乏力的情況，問題就暴露。

    去年3月17日前后，浙江10余家比亞迪經銷商集體反水事件，就是矛盾多年積累的爆發。經銷商對比亞迪商務政策的質疑，包括不履行建店返利承諾、不考慮區域市場承受能力亂設網點、任務量非常不合理導致經銷商無法生存等等。

    到目前為止，比亞迪三個網絡的經銷商在北京地區接近15家。事實上，從去年開始，比亞迪經銷商網點仍然在增速擴建。而在我們本期采訪中，即使目前銷售良好的前提下，依然有一些經銷商向記者反映問題。其中反映最大的，就是布置銷售任務的隨意性。雖然，年初比亞迪廠商也和經銷商簽署合同，規定任務量，比如每月100臺，但實際上從來不按合同走，基本上每月任務量（庫存車）都在200臺以上。如果說這種情況在汽車行業屬于見慣不驚的潛規則的話，那么在待遇上，月銷400臺車跟月售100臺車的經銷商幾乎沒有任何變化，就讓一些經銷商在心理上不太平衡。

    只依靠技術和產品是不行的。不能建立良好的銷售渠道，沒有精誠的服務意識，企業做大做強，就只能是一場夢。一位不愿署名的經銷商感慨地說。